Как оценивают руководителей после коронавируса

В обычных условиях запланированная проектная деятельность — например, открыть новый магазин, создать новую коллекцию, — поддерживает основные процессные задачи. В кризис запросы потребителей меняются. Компания попадает в нестандартную ситуацию, к которой ей нужно быстро адаптироваться. На первый план выходят проекты, которые удовлетворят новые запросы. Например:

1. Рестораны и офлайн-магазины в период пандемии вынуждены были прекратить работу. Чтобы продолжать получать прибыль, их руководству пришлось быстро выстроить работу онлайн.

2. В фуд-ритейле возросло количество определенных типов корзин («продукты на неделю», «пятничная вечеринка», «вечер с сериалами»), приоритетом стала скорость выполнения заказа и доставки.

3. Продавцы электроники начали предоставлять покупателям возможность передать компьютер или смартфон в ремонт через курьера.

4. Крупные бренды одежды предложили услуги выездных консультантов, которые приезжали к покупателям не только с заказанной одеждой, но и с той, которая может потенциально подойти.

5. Управленец, который способен успешно генерировать, поддерживать и организовывать работу подобных проектов, эффективен в кризис. Реализованные проекты и есть его KPI. Если он не выполняет их, то компания теряет конкурентоспособность, прибыль и клиентов.

В кризис руководитель также должен уметь сокращать издержки и оптимизировать штат, чтобы компания не теряла, а лучше наращивала свой доход. Таким образом, к стандартным процессным KPI (повышение прибыли, рост качества сервиса, сокращение расходов, поддержание операционной деятельности) добавляются новые — новаторство, умение генерировать идеи, быстро реагировать на внешние изменения, а также реальный показатель — способность реализовать все задуманное.

Поможем найти идеальных сотрудников даже в период пандемии.