«Чемодан без ручки». Как принять стратегические решения по бизнесу, который и бросить жалко и нести тяжело.
Примером практического применения элементарного стратегического анализа может являться анализ и разработка антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес. С самой методикой можно ознакомиться, например, в журнале «Менеджмент сегодня» ИД Гребенникова №1(101) за февраль 2018 года.
Исходные данные
Парк-отель Говорово (далее - Отель, название и ключевые исходные данные изменены) был куплен группой физлиц в 2008 году. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Несомненным преимуществом отеля является его большая территория с лыжной трассой, правда частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочным лагерем и спортзалом под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также существует прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль и поэтому внимание собственников к управлению Отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» - и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением было отказ собственников инвестировать в проект.
Сразу оговоримся, что возможными решениями были также «Продажа Отеля» и «Ничего не делать».
Еще одним естественным ограничением было отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенный варианты решения проблемы и их обоснования должны были быть сформированы максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Решение
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ - с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов», т.к. контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии с собственниками Отеля по целеполаганию.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (3 года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потом что кроме отзывов на booking.comи жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал Генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было 3 вопроса:
- оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе),
- что бы еще хотелось видеть в качестве услуг,
- рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям.
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой. Эту и остальные рекомендации рабочая группа включила в рекомендации для руководителей Отеля, выдержки из этой рекомендации перечислены в конце данной статьи.
Также при анализе внешней среды руководство Отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону), так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы и как могут быть улучшены существующие услуги». Эти данные факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом Отеля на тему «Какие еще целевые группы могут быть вовлечены, охвачены услугами отеля, могут стать гостями отеля», так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно. Полученные данные стали основой для приложенной таблицы.
На том же мозговом штурме консультанты провели анализ конкурентных преимуществ Отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса «Почему гости едут именно к нам?» Полученные после фасилитации ответы консультанты также внесли в итоговую таблицу.
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей в том числе пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку как номерного фонда, так и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо Генерального директора не занимался. Сам Генеральный директор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, повторному посещению существующих клиентов и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал Генеральный директор решил закрепить за своим Заместителем.
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована Акционерам. Данная таблица приведена в приложении к данной статье.
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических (долгосрочных) решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав потребление данной услуги существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
В настоящее время, после практического использования данной таблицы, названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные выводы и рекомендации по результатам проведенного аудита
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из Отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не Генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
Заключение
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными стратегическими компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Оставить комментарий